¿Quiénes son los actores claves del proceso de transformación de nuestras empresas? Tal vez haya personas involucradas que no deberían estarlo, y otras a las que deberíamos escuchar más.
Empecemos por una advertencia: no podemos caer en la tentación de que la transformación de nuestras empresas dependa solo del ego de un dueño de esa compañía o de un directivo que solamente él tenga claro en su cabeza lo que tiene que pasar.
Eso sería una muy mala señal. Un límite a la potencialidad de la transformación empresaria de esa empresa. El proceso necesariamente tiene que ser un proceso de equipo.
De los muchos jugadores que pueden ser convocados al equipo hay tres principales. Son tres actores que no pueden faltar en la mesa de discusión sobre el proyecto de transformación empresaria. Y son tres actores que son muy distintos entre sí. Los tres aportan cosas muy diferentes y es muy difícil que esos tres aspectos puedan ser encarnados por una sola persona.
El observador
Alguien tiene que cumplir este rol en la mesa de transformación. El observador es aquella persona que es capaz de hacer las preguntas concretas y acertadas en el momento oportuno. Y con las preguntas marcar los “puntos de dolor” de la empresa.
Esas preguntas tal vez nadie dentro de la empresa las está haciendo. O porque no se les ha ocurrido o -en la mayoría de los casos- porque no se animan a asumir el riesgo de las respuestas.
A veces ni siquiera nosotros mismos como empresarios nos estamos haciendo las preguntas correctas.
En algunos casos son preguntas muy elementales ¿Estamos ganando dinero con esto? ¿Vale la pena seguir con este mercado? ¿Vale la pena seguir con este producto? ¿Es éste el gerente que necesitamos? ¿Cómo estamos atendiendo a nuestros clientes? ¿Qué piensan los clientes de nosotros? ¿Qué piensan los empleados de la tarea que estamos llevando adelante?
Es ese observador el que nos permitirá disparar un diagnóstico completo, descarnado y profundo. Y avanzar hacia un nivel de “hiperconciencia” de donde estamos parados y cuáles son nuestras FODA. Es un jugador clave.
En general, es muy positivo que ese jugador pueda ser un factor externo a la compañía, para que -sin ninguna pasión, sin ningún condicionamiento y sin ningún compromiso- haga las preguntas adecuadas, encare el relevamiento adecuado y finalmente elabore un diagnóstico.
El innovador
El observador, es una posición muy distinta a la de otro jugador clave en un proceso de transformación que es el innovador. El que viendo el diagnóstico, es capaz de tirar una andanada de ideas en base a experiencias anteriores y mirando el mercado.
Es un factor clave para determinar qué se puede hacer, hasta dónde se puede disrumpir, qué cuestión innovadora se puede incorporar.
Aquí también se puede incorporar factores externos.
Y hay que romper el preconcepto respecto a la edad de este jugador. Y que esa figura deba ser alguien con un largo recorrido.
Esa figura puede ser una persona de mucha experiencia que haya hecho un recorrido, pero también puede ser un joven de 22 años que viene y hace de pronto un aporte de disrupción tecnológica o digital.
De hecho, puede ser una persona o pueden ser varias las que participan en una clínica de innovación o en una jornada de innovación.
En base al diagnóstico que se ha hecho, a las preguntas que se han hecho, encarar la respuesta respecto a cuál es la innovación que admite nuestra empresa.
No hay que cortar el flujo creativo e innovador de esas jornadas. Aunque hay que dejar algo en claro: esas jornadas de brainstorming no suponen que toda idea “por más loca que sea” pueda ser dicha. Supone ser creativo y disruptivo. Pero también ser asertivo respecto a la realidad de la empresa y los datos que arroja el diagnóstico.
El implementador
El tercer es el “Messi” del equipo. Se puede conseguir o contratar como factor externo profesionales o equipos que diagnostiquen y equipos que nos señalen las innovaciones que podemos realizar. Pero donde las ideas se cruzan con la realidad es en las manos, en la mirada y en el caracter de este tercer personaje clave.
Es él quien realmente puede gerenciar esa innovación. Es el Project Manager, que puede llevar esas innovaciones a la marcha y que generalmente es un hombre más, más de acción, más aplicado a la gestión, más de Gantt, más de plazos, más de presupuestos y demás, y que no necesariamente puede cumplir con las otras dos tareas.
Este recurso es el corazón de la compañía y es muy difícil que pueda ser contratado ad hoc o tercerizado.
Cuando los jugadores colapsan
Con respecto al quién, también es muy importante decir que si en nuestra empresa hay un día a día muy aguerrido, muy pero muy complicado, en donde aún nuestros gerentes máximos, nuestro gerente comercial, nuestro gerente de marketing, están muy abarrotados será difícil que haya margen para incluir la transformación en la agenda.
Cuando en nuestro equipo directivo, los gerentes “patean el córner y lo cabecean”, para decirlo con metáfora futbolística, el gran desafío será pensar cómo abrir ese espacio de transformación.
¿Por qué estos funcionarios, estos directivos, se harán un tiempo para sentarse y mirar su área, diagnósticarla, y buscar innovaciones? A primera vista, aparece como imposible. Le estamos pidiendo demasiado, digamos, a nuestro equipo.
Nuestra experiencia nos indica que, a pesar de que sabemos que muchas veces se producen recelos y fricciones es bueno que los proyectos de transformación se encaren con equipos independientes, que por supuesto tienen que tener conexión con nuestro equipo habitual, pero son equipos distintos.
Veamos un ejemplo
Voy a dar un caso típico, que es el de un Responsable Digital, dentro de una empresa PYME. Es un técnico que está en todo: desde que se cae el sistema, comprarle la computadora nueva al directivo a una serie de cuestiones súper operativas, que lo están desbordando.
De pronto el directorio se entusiasma con la idea de incorporar e-commerce a la dinámica comercial de la compañía. O hacer una innovación con una app para clientes o desafíos mayores como incorporar un nuevo ERP o un nuevo CRM, para atender clientes.
El Responsable Digital en lugar de alegrarse, tiembla. “¿Cómo voy a hacer para dedicarle las horas que necesito a buscar cuáles son las mejores plataformas, cuál es la que más se adecúa a nuestra realidad y al mismo tiempo cubrir lo que hoy me acucia?”
Aquí hay dos opciones y sólo dos: o la confianza en ese Responsable nos lleva a separarlo de la diaria y ponerlo al frente de los nuevos proyectos de transformación. O por mucho ruido que genere ese proceso de transformación digital haya que encararlo con un gerente distinto.
La figura del DTO
Hoy en día hay empresas que no se pueden dar el lujo de no tener su Digital Transformation Officer.
Así como tienen su encargado de finanzas, su gerente comercial y de marketing. Hay ciertas compañías que necesitan hacerlo rápido y bien al proceso porque ya no es una decisión sólo por virtud sino además por necesidad.
El responsable del proceso de transformación digital es el último quién de este artículo, porque lo digital es el aspecto central de la transformación empresaria. Ninguna decisión transformacional debe ser tomada sin ver qué proceso de digitalización o plataforma puede ayudarme a hacerlo en forma exponencial o incluso automática.
Para seguir con la metáfora futbolística, si el implementador es Messi, el DTO es Di María.